Reinventing organization - Frédéric Laloux [Résumé Français]

🚀 Le livre en 3 Phrases

• Les êtres humains évoluent dans des niveaux de conscience différents qui leur donnent des perspectives du monde différentes. De ces perspectives découlent des manières de structurer une organisation.
• Les entreprises issues du niveau de conscience le plus élevé actuellement à l’échelle d’une entreprise sont les entreprises évoluant avec une perspective opale. Celle-ci a pu être observée par l’auteur dans 12 entreprises. Ces entreprises ses démarquent des entreprises classiques par trois grandes révolutions : l’autogouvernance, l’affirmation de l’unicité de leurs employés (plénitude) et le fait d’avoir une d’être placée plus haut que n’importe quoi d’autre (même plus haut que le profit de l’entreprise.
• Faire émerger une entreprise opale est possible, mais certaines conditions doivent être respectées. Sur la base de l’analyse des 12 entreprises, l’auteur nous donne des conseils pour faire émerger au mieux une organisation opale.

🎨 Impressions

Ce bouquin est une vraie pépite ! Pour des sujets tels que le leadership, l’entrepreneuriat, l’intelligence relationnelle j’étais perdu sur quelle pratique choisir, car j’avais beaucoup d’informations qui se contredisais. La méthode intégrale permet de comprendre que certains conseils marchent mieux dans certaines situations, ou auprès de certaines personnes qui sont dans un niveau de conscience donné.

Comment je l’ai découvert ?

Lecture conseillée par Eliott Meunier et que je voulais faire pour rendre plus concrète ma vision de Une brève histoire de tout de Ken Wilber

Qui devrait le lire ?

Un chef d’entreprise qui souhaiterait apporter plus de sens dans la vie dans son entreprise.

☘️ Comment ce livre m’a changé

Je comprends mieux la théorie intégrale de Ken Wilber après l’avoir appliqué à quelque chose de concret qu’est l’entreprise.
J’essaierai en tant que chef d’entreprise, si je le deviens un jour même si j’y suis réticent après avoir lu Company of One, d’appliquer ces conseils.

✍️ Mes meilleures citations

• Nous n’avons jamais vu autant de gens opérés dans des niveaux de conscience différente au même moment
• Une organisation ne peut pas dépasser le niveau de conscience de son dirigeant
• Pour le paradigme orange, les entreprises sont des mécanismes pour le paradigme vert, ce sont des familles pour le paradigme opale ce sont des êtres vivants. C’est-à-dire qu’il n’y a pas d’ordre venant de la hiérarchie et les mécanismes sont sélectionnés par l’évolution.
• Le but en autogouvernance n’est pas que chacun ait le même pouvoir (selon notre rôle nous aurons plus ou moins de pouvoir dans l’entreprise), mais que chacun puisse exprimer son potentiel à son maximum (chacun a suffisamment de pouvoir pour réaliser ses projets dans l’entreprise sans être bridé par la hiérarchie). Les hiérarchies ne sont pas plates. Elles sont souples selon les domaines considérés et dépendent de la compétence, pas de la position.
• La sollicitation d’avis permet de laisser les petits acteurs capter des signaux et prendre leurs propres décisions et non pas essayer de tout contrôler à la soviétique, qui ont l’a vu, ne marche pas.
• La solution parfaite à qui tout le monde adhérerait sans réticences n’existe sûrement pas et la trouver serait épuisant

📒 Résumé et notes

Aujourd’hui la modernité a apporté quantité d’amélioration a la vie des humains (maladies vaincues, faim vaincue, richesse jamais égalée, éducation super, sortie de la misère de population par des améliorations techniques (électricité)). Pourtant malgré ces améliorations nous avons le sentiment que notre façon d’entreprendre, que le travail, est d’un autre temps. Nous associons le travail a une corvée et ce, que nous soyons en haut ou en bas de la hiérarchie.

Dans tous les corps de métiers : salariés, associatif, vocation il y a un sentiment que la façon de faire son travail est dépassée. De nombreux médecins abandonnent leur poste, car ne peuvent exercer leurs métiers comme ils le souhaiteraient, avec le cœur.

On aspire tous à des organisations plus épanouissantes qui nous permettraient d’exploiter notre plein potentiel. Comment remplacer la vieille pyramide hiérarchique ? Comment permettre à tous les éléments de l’entreprise de prendre des décisions importantes ? Comment éviter les jeux de pouvoir ? Comment faire des réunions productives ? Comment rendre nos entreprises plus éthiques ? Plus écologique ?

on cite souvent Einstein en disant “on ne peut résoudre un problème au même niveau de conscience qui l’a créé”

Ce livre est divisé en 3 grandes parties :

Partie 1 : les sociologues et psychologues étudiants de la conscience ont remarqué que la conscience humaine avait progressé par bon en avant. Avec elle, notre sens moral, éthique et nos organisations.

Partie 2 : les nouveaux niveaux de conscience humaine observés aujourd’hui par les chercheurs (dont Ken Wilber) nous donnent un aperçu de a quoi ressembleront les organisations du futur. L’auteur s’est concentré sur des entreprises qui essaient d’innover, qui ont au moins 5 ans et comptent au moins 100 collaborateurs. Ces organisations de tout secteur ne se connaissent pas entre elles et sont ravies d’apprendre que d’autres remettent en question la façon de faire classique.

toutes ces organisations ont mis au point leur organisation en procédant par empirisme (méthode essais erreur) et sont finalement, malgré leur différence de secteur et sans être connecté, arrivées au même résultat, à plus ou moins la même organisation qui sera présentée par l’auteur

Dans la partie 3 : comment initier les changements vers ce type d’entreprise dans votre entreprise

PARTIE 1 : HISTOIRE ET DÉVELOPPEMENT DES ORGANISATIONS

Chaque fois que l’humanité a modifié sa façon de penser le monde (sa vision, sa perspective cf Ken Wilber), elle a fait émerger des façons de s’organiser plus puissantes. Nous évoluons de manière saccadée, par étape. Pas en continu.

L’auteur reconnaît d’être appuyé sur les travaux de Ken Wilber et Jean Yueg qui ont permis de faire converger entre eux les différents modèles de développement humain.

L’auteur détaille la spirale dynamique : un modèle du développement des différents niveaux de consciences de l’être humain qui à été créé par Ken Wilber. Il en profite pour nous détailler les organisations attachées à ces niveaux de conscience.

Perspective infrarouge Vision archaïque

Niveau de conscience de la société entre 100 000 à 50 000 av. J.-C.. Pas de différenciation nette du moi et de autres et de la nature. Cueillette. Violence omniprésente. Ego pas encore formé. Absence de hiérarchie.

Perspective magenta Vision magique

Niveau de conscience de la société entre -50 000 à -8000. L’individu à un ego démesuré, mais pas encore bien séparé de l’environnement. L’individu vit dans le présent et est peu attaché au passé. La mort n’est pas considérée comme réelle, donc la peur de mourir absente. Cela engendre de grandes violences. Il y a peu de division du travail, mais les anciens possèdent une certaine autorité.

Perspective rouge Vision mythique

Stade impulsif. Niveau de conscience de la société vers – 8000. C’est le temps des premières chefferies. Les premières formes d’organisation (organisations rouges) émergent. L’ego est bien séparé de l’environnement. Acquisition de la peur de la mort, ce qui entraîne la soumission à l’individu le plus puissant. Compréhension par l’individu des causes conséquences type récompense punition. Apparition de la division du travail (un chef et des fantassins). Apparition de l’esclavage. Augmentation de la taille des groupes humains. Ce stade est encore présent même dans certains pays développés (zones défavorisées) ou dans les environnements hostiles (guerre civile …)

Exemple d’organisations rouges de notre temps :
– petite armée
– mafia

Le chef fait preuve de sa puissance à chaque fois qu’il doit réaffirmer son statut. Le chef s’entoure de membre fidèle (famille) pour éviter de se faire renverser et les achète en partageant son butin avec eux. Pas de titre hiérarchique donc taille limitée à 4 échelons du chef, après le chef perd vite le contrôle sur ses subordonnés caractéristiques : peut effective à planifier le futur, mais extrêmement fortes pour s’adapter et utiliser les opportunités.

Perspective ambre, vision ethnocentrique ou sociocentrique

Stade conformiste. Perspective qui domine dans la société vers 3000 avant Jésus-Christ.

L’individu ambre recherche la stabilité.

Ce sont des organisations qui se présentent plus sous la forme de religion organisée.
– Utilisation de l’agriculture, de l’administration.
– Notion de causalité totalement acquise ainsi que le temps linéaire (passé, présent, futur) raison pour laquelle l’agriculture peut émerger, car pour pratiquer l’agriculture il faut être capable de prévoir
– L’excès de nourriture permet la spécialisation et donc le passage aux états, aux civilisations.
– Acquisition de la notion que les autres peuvent avoir un point de vue différent du mien (7 ans pour les enfants). Notre ego dépend d’autrui. Nous cherchons à gagner l’approbation de notre cercle social.

Organisation

L’organisation est composée de règles immuables :
– Ce qui est en dehors du groupe est damné.
– Ce n’est plus la puissance qui confère l’autorité, mais le rôle (prêtre…).
– La société est extrêmement stratifiée. La strate de notre naissance détermine toute notre vie. Pas d’ascension sociale possible, car la façon de nous comporter et de penser est dictée par notre caste. Ce type d’organisation véhicule des valeurs, mais conduit aussi à de grandes inégalités. Avec l’instauration d’une hiérarchie avec des titres, la taille de ces organisations peut aller jusqu’à plusieurs milliers d’individus.
– Avec les liens de causalité vient la notion de processus. Ainsi des processus basés sur l’expérience passée sont mis en place. N’importe qui est remplaçable dans ces processus (rôle de prêtre, d’évêque, de pape). Cela permet aux organisations de survivre au cours des siècles.

Ce type d’organisation est adaptée aux environnements stables qui se servent du passé pour s’adapter à l’avenir. Ces organisations n’acceptent pas d’autres façons de faire que la leur.

Exemple de ce type d’organisation

C’est ce type d’organisation ambre qui a construit de grandes réalisations ( pyramide), bâtis l’irrigation…
– L’Église catholique
– La compagnie des Indes orientales
– Les sociétés créées pendant la révolution industrielle.

Place de l’individu dans ces organisations

Considérations de l’employé

Le mode de pensée et [[top bottom]]. On pense en haut, on fait en bas. Des règles sont appliquées et des personnes chargées de contrôler que ces règles sont bien appliquées sont nommés.

La philosophie sous-jacente est que les employés sont par défaut considérés comme paresseux et malhonnêtes. Il faut les gérer et quelqu’un doit leur expliquer ce qu’on attend d’eux.
Les tâches de terrain sont spécifiques et répétitives. On ne détecte ni ne développe pas le talent individuel.

Attentes de comportement

Dans les entreprises ambres, nous intériorisons les comportements qui sont attendus des gens de notre secteur professionnel, notre grade, notre place dans la société. Ce que l’auteur appelle [[Le masque social]]. On met de côté nos singularités pour se conformer à ce qu’on attend et s’intégrer dans sa strate sociale, mais cela bride souvent notre potentiel et ne nous permet pas de nous épanouir dans un environnement qui nous sied.

Même si aujourd’hui l’ascension sociale est possible, cette hiérarchie dans les entreprises ambre est encore maintenue par certains critères (diplôme, nombre d’année de service) qui écartent parfois les gens compétents pour le poste au profit de gens rentrant dans les bonnes cases.

Résolution des conflits

Dans ces organisations ambre, soit on est dans le juste et dans le groupe, soit on est dans le faux et en dehors. Tout est duel. De ce fait quand il y a des tensions dans le groupe, on accuse ceux en dehors (c’est par exemple les médecins contre les infirmières contre le personnel administratif) ( les différents services d’un hôpital qui s’accusent entre eux).

Les organisations ambres tendent à être autarciques et donc autonomes. ce sont souvent des emplois à vie qui font planer sur l’employé une double menace : supprimer son identité (masque social) et son tissu social, car le gros de sa vie se fait dans cette entreprise autonome (cantine, sport…)

Perspective orange vision mondocentrique

Stade de la réussite. Intelligence opérationnelle. Ce niveau de conscience a émergé dans l’histoire au moment des lumières.

On arrive dans un niveau rationnel. L’individu ne réfléchit pas que sur le monde, mais sur la réflexion elle-même. On acquiert une notion de conséquences, car on est capable d’imaginer les scénarios complexes. On visualise des systèmes et on essaie de les appliquer aux autres êtres humains.

La véritable introspection devient possible. On remet en question les règles et les rôles qu’on avait acquis au stade précédent. Notre stade moral passe du conventionnel au post-conventionnel. On commence à pouvoir critiquer notre société. On passe de l’ethnocentrique au mondocentrique. On veut savoir ce qui est bien et équitable pas seulement pour nous et notre peuple, mais pour tous les peuples. On s’approche de très près d’une authentique ouverture spirituelle ou transpersonnelle…

Conséquences du mondocentrisme

• Fin de l’esclavage
• Démocratie

Inconvénient du mondocentrisme

Dans ce mode de pensée, bien qu’on ai une forme de conscience intégrative et synthétique, nous conservons cependant une sorte de logique dichotomique. Les notions de bien et de mal sont remplacées par ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. En gros, l’efficacité remplace la morale comme maître étalon.

La conformité demeure légèrement. En effet, si la réussite sociale passe par la conformation à certaines normes, alors l’individu orange le fera sans hésiter. Matérialisme omniprésent. L’ego est a son apogée. La vie se déroule dans l’avenir, quasiment jamais dans le présent ce qui peut entraîner de la dépression, de l’anxiété.

Cependant avec cette ouverture d’esprit, on a tendance à rejeter toute spiritualité, car on l’associe à de l’ethnocentrisme (et à la religion) ce qui pourtant n’est pas la même chose. On est trop rationnel, “on ne croit que ce qu’on voit”. Le scepticisme est davantage considéré.

De la même manière, on se concentre maintenant sur tous les hommes plutôt que les peuples, mais on en oublie l’écosystème. Le problème écologique actuel (Le réchauffement climatique) découle en grande partie du fait que 80% de la population se trouve aujourd’hui dans ce mode de pensée même si ce mode de pensée a permis aux minorités d’exister et d’apporter plus d’égalité entre les hommes (abolition de l’esclavage)

L’ombre du niveau orange est l’innovation folle qui nous pousse à créer de la croissance pour la croissance (cancer). On va créer des besoins qu’on a pas… Lorsque le seul but est d’atteindre le haut de la pyramide, nous sommes voués à un vide existentiel. La crise de la quarantaine c’est avoir joué ce jeu et se rendre compte qu’on n’obtiendra jamais satisfaction. On aspire alors à quelque chose de plus, du sens.

De plus en plus de gens aujourd’hui ont de quoi vivre, mais ils ne savent pas pourquoi ils vivent. Viktor Frankl

Organisation

Pour le paradigme orange, les entreprises sont des mécanismes. Les clients comme des produits et les collaborateurs comme des rouages de la machine.

Les trois nouveautés majeures dans les organisations oranges sont l’innovation, la responsabilité, la méritocratie.

• Des groupes de projet s’ajoutent à la hiérarchie existante.
• Plutôt que de reposer sur la punition, le système fonctionne sur la récompense encourageant les gens a prendre des initiatives, à réfléchir, tout en étant responsables.
• la méritocratie permet l’ascension sociale et la réalisation du métier qu’on souhaite
• Ce n’est plus l’autorité qui détient forcément la solution.

Exemple de ce type d’organisation

C’est la vision du monde qui prévaut actuellement au sein des élites des affaires et politiques. c’est grâce à cette vision du monde qu’on apporte aujourd’hui rapidement la prospérité a des pays en développement

Place de l’individu dans ces organisations

Un job à vie n’est plus la norme.

Considérations de l’employé

Malheureusement, même si sur la théorie, l’organisation orange tente de faire en sorte que les objectifs individuel et collectif convergent, cela n’est pas toujours le cas. Notamment dans la prévision des objectifs ou, parce que l’ego et l’appas des primes jouent un grand rôle, on ne joue pas franc jeu. En effet les employés vont estimer leurs objectifs à la baisse pour être sûrs de les faire et toucher leurs primes. À l’inverse, les cadres vont estimer les objectifs à la hausse pour satisfaire les actionnaires et vont en demander davantage aux employés.

Attentes de comportement

Il faut avoir un masque professionnel qui reflète parfaitement notre aptitude a exercer notre travail : il faut avoir l’air occupé, mais calme, maître de soi-même. Les rêves et les émotions n’ont pas leur place. Nous utilisons un langage d’ingénieur pour communiquer dans ces organisations.

Perspective vert vision pluraliste (ou multiculturaliste)

Ce niveau de conscience estonsidéré comme un sous-domaine de la perspective orange vision mondocentrique (niveau de conscience 5)

Les individus ayant atteint ce stade prennent conscience de l’ombre orange qui entraîne le matérialisme, la destruction de la communauté très sensible aux sentiments des personnes. D’après les individus verts, tous les points de vue se valent.

Ce niveau de conscience concerne 20% de la population et a permis les évolutions sociales des années 60 (droit des femmes, mouvement féministe, fin de la guerre du Vietnam)

À ce stade, on sort de son point de vue personnel et on admet que toutes les perspectives sont valables. Cela permet notamment aux minorités de s’émanciper. En conséquence de cette capacité de comprendre d’autres perspectives, cela a permis d’apaiser des tensions (guerre froide, Ukraine…).

Conséquence du pluralisme

Fais voler en éclat tous les rôles et les hiérarchies précédentes. Applique la pensée universaliste uniquement théorique au stade orange.
Exemple : Droit des femmes.

Très présents chez les universitaires actuels et dans le milieu associatif selon les individus verts, les chefs devraient être au service de ceux qu’ils dirigent
Notes personnelles : définition du leadership (Un leader aide les autres à exprimer leur plein potentiel)

Problème du multiculturalisme

La liberté d’expression que l’individu vert pour les individus aux perspectives inférieures n’est pas réciproque.
On ne veut léser aucune perspective donc on dit qu’elles se valent toutes alors que non. Il existe une hiérarchie des perspectives (une holarchie même) basée sur la profondeur de celles-ci. En mettant toutes les perspectives sur le même niveau, on donne plus de pouvoir qu’il ne faudrait à des perspectives de stade de conscience inférieure qui vont faire régresser le monde à des stades de conscience ultérieurs.

L’individu vert est plus doué pour détruire d’anciens paradigmes que pour en proposer des nouveaux viables. (Juliette est clairement verte)

Organisation verte

Le totalitarisme égalitaire (tout le monde avec le même pouvoir) échoué à grande échelle et sur le long terme.
Les valeurs sont extrêmement importantes au sein de ces organisations. Les responsabilités sociétales sont au cœur de la raison d’être, là où elle représentait une contrainte pour les organisations orange.
Par exemple : les organisations oranges adorent s’attribuer des valeurs (écologie par exemple) alors que le but in fine est le succès et donc la croissance. Les organisations vertes préféreront respecter leurs valeurs aux dépens du profit.

Place de l’individu dans ces organisations

Les ressources humaines sont au centre du dispositif. Les organisations vertes se comparent souvent à une famille.

Considérations de l’employé

Dans les entreprises où ça fonctionne, les dirigeants sont élus par les subordonnées. Les dirigeants sont au service des subordonnés et sont humbles.

Un grand investissement de formation est dépensé pour eux pour qu’ils comprennent la philosophie de l’entreprise

Une coexistence des différents niveaux de conscience au sein de la société

organisation rouge : chef prédateur
organisation ambre : chef paternaliste
organisation orange : chef ingénieur dirigé vers la résolution des problèmes en faisant passer les missions avant les relations
organisation verte : chef à la figure paternelle qui est au service de ses employés et essaie de développer leur plein potentiel comme un père essaie de faire s’émanciper ses enfants.

L’évolution au travers des niveaux de conscience s’est accélérée de manière considérable. Même si ce niveau n’est pas le niveau majoritaire de la population (20% environ) il faudra peut-être moins de 50 ans pour passer aux stades de consciences supérieurs après le stade vert.

Nous n’avons jamais vu autant de gens opérés dans des paradigmes différents au même moment et cela se voit aussi dans les organisations :

• rouge : mafia
• ambre : armée, école publique, institution religieuse
• orange : paradigme dominant des entreprises
• vert : certaines entreprises et dans l’associatif

Les dirigeants des entreprises appliquent leur paradigme à leur entreprise. Une organisation ne peut donc dépasser le paradigme de son dirigeant.

Le fait qu’une entreprise de niveau de conscience plus élevée puisse forcer un individu à adopter ce comportement lié à un niveau de conscience plus élevé est une bonne chose. en effet, le monde a besoin des perspectives vertes et opales pour soigner les blessures de La modernité (Les trois grands dont pare Ken Wilber dans une brève histoire de tout)

Interagir avec des personnes ayant une perspective différente de la nôtre

Le fait d’appartenir a un paradigme plus élevé ne fait pas de nous des personnes meilleures. Chaque paradigme possède ses avantages et ses inconvénients et à mesure qu’on augmente dans les paradigmes on a tendance a plus impacté le monde, même de manière négative. le paradigme rouge pourra par exemple être excellent en temps de guerre

Une erreur courante est d’assigner une personne à une couleur. Or nous ne sommes pas ces couleurs, nous appartenons à différents paradigmes selon les domaines de notre vie (cf les lignes de développement de la pratique de vie intégrale). Ainsi on peut dire qu’on personne n’appartient à un paradigme a un moment donné dans un domaine précis de sa vie.

Évoluer au sein des paradigmes

Pour changer de paradigme, il faut que le problème devienne si existentiel que la personne a besoin de lâcher prise avec l’ancien paradigme, donc perdre en sécurité et certaines de ses relations. L’autre choix peut être celui de revenir en arrière, vers des stades moins complexes, plus simples et donc semblant plus vrais.

Perspective opale, vision évolutionniste

On parle de conscience de premier niveau les stades avant opale et conscience de second niveau les stades après opale

La perspective opale est encore extrêmement marginale (1% de la population). C’est le stade de l’accomplissement de soi selon [[Pyramide de Maslow|Maslow]]. À ce stade on accepte que la conscience évolue.

Plutôt que de devoir attendre que le paradigme dans lequel on se trouve ne soit plus viable et qu’on doive en changer (stade précédent), le stade opale est constitué de plein de petits ajustements (d’où l’appellation stade évolutif)

Une diminution de l’ego

L’ego devient de plus en plus relatif et moins absolu. Nous arrivons à passer au stade opale lorsque nous apprenons à nous désidentifier de l'[[EGO]]. Nous cessons de vouloir tout contrôler et de vouloir à tout prix faire bonne figure.

Il y a prise de conscience que les émotions contrôlent notre vie.
NB : On aura donc tendance à essayer de ne pas surréagir. Un bon moyen peut être d’utiliser [[la dichotomie et trichotomie du contrôle]]
Il y a deux façons de vivre sa vie :
– peur de la pénurie (stade précédent)
– confiance dans la vie et son abondance (stade opale)
De ces deux façons de voir le monde découlent des comportements différents.
Notes personnelles : c’est le pouvoir des métaphores dont parle Tony Robbins dans Awaken of the giant within

Dans les stades précédents, nos décisions se prennent sur la base de facteurs extérieurs : par exemple la bonne décision est :
– Rouge : celle qui me permet d’obtenir ce que je veux
– Ambre : celle qui se conforme aux normes sociales
– Orange : celle qui apporte le plus de résultats
– Vert : celle qui apporte le plus d’intégration et d’harmonie
– Opale : on se base sur notre boussole intérieure. On fait ce qu’on juge juste pour nous. Est-ce que je fais du bien au monde ? Est-ce que cette décision est cohérente avec mon moi et ce que je vais devenir. Nous sommes plus interventionnistes même au prix d’un échec à cause de notre sentiment de pleine authenticité.

Nous considérons la reconnaissance, le succès, la richesse et le sentiment d’appartenance sont des expériences agréables, mais aussi des pièges de l’ego.

Une quête de sens

Nous cherchons à bien vivre. Nous réalisons des introspections. Nous voulons être nous même, ne plus porter de masque (Le masque social). Nous sommes au service de l’humanité et du monde et pas simplement des gens qui nous entourent, car la simple reconnaissance ne nous intéresse plus.

Pratique des arts martiaux, de la méditation, de la pleine conscience, du yoga et de la marche dans la nature pour trouver “sa vocation”, la voie de l’âme, la voie qui nous est destinée et non pas celle qu’on veut emprunter pour des raisons égotiques.

Relation à l’échec

Ces individus, convaincus de leur destinée, ont moins peur d’échouer que de ne rien tenter. Ils ont de l’ambition sans être ambitieux. Ils peuvent être perçus comme impatients.

Comme nous considérerons que la vie est un déploiement de nos compétences, nous sommes moins touchés par nos échecs et ce qu’il manque selon nous chez les autres, mais nous apprécions plutôt leur potentiel. La force remplace le manque. Il n’y a pas d’erreurs, mais simplement des expériences qui nous orientent vers une vision plus vraie de nous même et du monde

Le stade opale utilise aussi bien la pensée rationnelle (mise en valeur au stade orange) que les émotions (stade vert) lorsqu’il a appris ce qu’elles signifient. On développe donc notre instinct, notre intuition, en étant attentif à nos émotions et en restant rationnel, tel un muscle.

Conséquence de la vision évolutionniste

On réfléchit plus en termes d’interconnexion (et…et) au lieu de l’opposition (dichotomie très présente au niveau ambre) (ou bien ou bien) on comprend qu’on fait partie d’un tout.

Lorsqu’on a pas le même point de vue que quelqu’un, on ne va pas essayer de lui enseigner quelque chose ou lui prouver qu’on a raison. On peut trouver notre point de vue meilleur tout en nous ouvrant à sa perspective, d’égal à égal. On efface le jugement. On efface ce dualisme jugement (j’ai raison pas toi) tolérance (tous les points de vue se valent) qui étaient les deux limites respectivement des stades orange et vert. Nous écoutons quand même l’autre, car nous savons à quel point être écouté peut permettre de trouver plus de profondeur. On réalise que chaque perspective ne contient que partiellement la vérité et que certains points de vue sont plus vrais que d’autres. On aura de ce fait une opinion plus modérée sur beaucoup de sujets.

Paradoxalement, plus nous apprenons à exprimer notre unicité, plus nous nous rendons compte que nous faisons partie de quelque chose de plus vaste.
Rejet du matérialisme, essor du minimalisme, recherche de relation enrichissante.

Plus notre vision du monde est complexe, plus nous résolvons les problèmes de manière efficace.

Aspect négatif du stade opale

cependant cette volonté de se trouver soi-même s’oppose souvent fortement a la rigidité des structures proposée par le monde orange actuel

exemple :
– opposition vie pro vie et vie privé en entreprise alors qu’au stade opale on va plutôt penser à un mode de vie intégré. De ce fait les individus du stade opale renoncent souvent a la vie en entreprise et choisissent de devenir indépendants (autoentrepreneur) pour être plus intègres vis-à-vis de soi et des autres.
Notes personnelles : 100% d’accord avec ça

À ce niveau on est véritablement aperspective. Toutes les perspectives sont relatives et interdépendantes. On peut vite s’y perdre, car devant toutes ces perspectives (on arrive à se mettre à la place de tout le monde) on ne sait plus d’où on peut obtenir une vision globale ou se trouve la vérité. cependant il y a toujours des perspectives meilleures que les autres ! C’est pour ça que le cadran de gauche est si important. Les perspectives peuvent être équivalentes sur le cadran de droite, mais pas en terme de morale ou de profondeur !

Les personnes ayant atteint le niveau 6 ont du mal à reconnaître la présence de conscience supérieure à celle-ci. Voyant qu’ils sont livrés à eux même dans l’existence, ils abordent celle-ci avec beaucoup trop de sérieux et d’angoisse par souci d’authenticité.
Il n’y a aucun bonheur à savoir que l’on va mourir et qu’on ne sera rien. [[Le nihilisme]]
Il y a une préoccupation majeure sur le sens et sur son absence dans ce monde ou tout est voué à mourir.

Organisation opale

Beaucoup de problèmes d’entreprise liés à l’ego (réunion, manque d’authenticité, paralysie de l’analyse) disparaissent avec le stade opale.

les entreprises fonctionnent soit sur la peur qui vient de l’ego, soit sur l’amour qui vient de l’âme. Richard Barrett

Pour le paradigme orange, les entreprises sont des mécanismes pour le paradigme vert, ce sont des familles pour le paradigme opale ce sont des êtres vivants. c’est-à-dire qu’il n’y a pas d’ordre venant de la hiérarchie et les mécanismes sont sélectionnés par l’évolution

Pour le paradigme opale, les entreprises sont des êtres vivants. Il découle de cette métaphore 3 avancées majeures des entreprises opales (celles étudiées par l’auteur) :
– Autogouvernance
– L’affirmation de soi : plus de séparation vie perso/vie privée. On encourage le collaborateur à s’améliorer globalement.
– La raison d’être évolutive : questionnements par des rituels quotidiens de la finalité de l’entreprise

Ces entreprises partent du principe que l’homme est bon.
La confiance au lieu du contrôle (livre sur l’entreprise Favie) à pour sous-titre “l’entreprise qui croit que l’homme est bon”
Dans les organisations opales, les travailleurs sont considérés par défaut comme fiables, motivés et responsables.

Entreprises étudiées : la plupart de ces entreprises ne sont qu’en partie opales
– AES énergie (mais revenu à une orga orange)
– BSO origin (revenue à une orga orange après rachat)
– Buurtzorg : santé but non lucrative
– ESBZ
– Favie : métallurgie France
– eligenfeld : hôpital psychiatrique
– holacratie : modèle d’exploitation des entreprises
– morning star: agro alimentaire
– patagonia
– rhd : service à la personne
– soundstrue : media
– sunhydrolics
– hoesvision (Corée)

Les entreprises opales traitées dans ce livre ainsi que leurs performances ne peuvent faire usage de preuve statistique, car sont en nombre bien trop faible (12)

Autogouvernance

Nous avons vidé le lieu de travail de toute satisfaction et de toute joie, ou nous devons faire ce qu’on nous dit, sans avoir de pouvoir de décision.
Cela peut se vérifier par les faits :
– nous préférons les jeux vidéo au travail
– nous voulons vite être à la retraite
– nous voulons nous évader à Disney land pour des sommes affolantes
Nous préférons donc les endroits où nous retrouvons un certain contrôle.
*Notes personnelles : Cette absence de contrôle est ce qui entraîne la dépression.**

Selon une étude (revue galop), seuls 13% des salariés dans le monde se sentent engagés dans leur travail (seulement 9% en France).

Les organisations vertes luttent pour l’autonomisation des salariés, mais cela implique quand même un patron en haut de la hiérarchie, au service de ses employés

La sur division et les spécialisations du travail tue la relation humaine. Le modèle des entreprises actuelles limite notre capacité inée de prendre soin les uns des autres.
Avec l’exemple de l’entreprise Buurtzorg, l’auteur montre que donner plus de responsabilités et de temps pour les relations entre collègues et avec les patients redonne du cœur a l’ouvrage et améliore les résultats dans le domaine du médical.
Buurtzorg contourne cela en fonctionnant en petite équipe de 12.
Notes personnelles : on a un effet de décentralisation très encouragée aussi dans Antifragile de Nassim Nicolas Taleb en parlant de la supériorité de l’état de la Suisse par rapport aux autres pays.

Hiérarchie en autogouvernance

Les entreprises opales inversent les conditions d’embauche. c’est le poste qui s’adapte petit à petit à la multitude de compétences et de responsabilités que possède l’individu. De ce fait, les entreprises opales ont abandonné les titres, car chaque individu à une situation unique, qu’on ne peut traduire par un titre, dans l’entreprise. Chacun à une multitude de tâches qui lui sont attribuées qui dépendent de ses capacités, objectifs, envies et temps disponibles.

Le but n’est pas que tous les collaborateurs soient égaux, car chacun a des talents qui lui sont propres (collaboration, connaissance, organisation, résolution de conflit), mais que chacun trouve sa place naturellement dans l’entreprise. Une hiérarchie naturelle se met en place (reconnaissance, affection…) qui dépasse souvent les bornes de l’entreprise (d’autres personnes externes à l’entreprise pourront venir demander conseil sur la gestion des conflits à un collaborateur particulièrement bon là-dedans)

Le but n’est pas que chacun ait le même pouvoir (selon notre rôle nous aurons plus ou moins de pouvoir dans l’entreprise), mais que chacun puisse exprimer son potentiel à son maximum (chacun a suffisamment de pouvoir pour réaliser ses projets dans l’entreprise sans être bridé par la hiérarchie). Les hiérarchies ne sont pas plates. elles sont souples selon les domaines considérés et dépendent de la compétence pas de la position.

Processus pour aider à la mise en place de cette hiérarchie naturelle

Il n’y a pas de directeur régional, mais des coatchs régionaux qui auront les caractéristiques suivantes :
– pas de responsabilité de résultats
– pas de prime sur la productivité
– pas de pouvoir de décision
Leur aide est donc uniquement de bonne volonté et (quasi) désintéressé (parce qu’ils ont tout de même un salaire, mais qui ne dépend pas de leurs performances)

Le coach permet de donner des conseils aux équipes sur les petits problèmes que celles-ci rencontrent puisque comme le travail n’est plus délégué aux fonctions supports (comptabilité, ressources humaines, publicité), elles doivent tout gérer.

Le temps de coaching doit cependant être limité, pour que le coach garde son autonomie, se concentre sur les problèmes importants et que les équipes soient le moins dépendantes possible de lui

Il est accepté que l’équipe rencontre des conflits. C’est en se confrontant qu’on apprend et le fait de surmonter des obstacles fait gagner à l’équipe de la résilience et de l’appartenance.

Tous les collaborateurs ont une responsabilité totale (mis en place par holacratie et morning star). C’est-à-dire qu’ils ont le devoir d’intervenir s’ils remarquent un problème même s’ils ne les concernent pas directement. Agir c’est souvent aller voir le collègue directement concerné par le problème. Personne ne peut repousser un collègue en disant : ça ne te regarde pas.

Conditions pour fonctionner en autogouvernance

• Les équipes ne doivent pas dépasser 12 personnes
• Seulement 4 réunions par an de toutes les équipes ensembles pour éviter de se disperser (pas sûr de ce point)
• Chacun doit savoir déléguer
• Pas trop de tâches à une même personne pour éviter la remise en place d’une hiérarchie
• Évaluation annuelle mutuelle sur la base de grille de compétences que l’équipe peut construire elle-même.
• Coordination et changement d’équipe simplement sur la base du volontariat, pas de changement d’équipe imposé.
• Pas de cadre chargé de négocier les budgets. Les budgets sont raisonnables, basés sur la confiance. Tout est accepté en faisant confiance aux équipes. Les abus d’une équipe sont observés par les autres équipes et étouffés par pression amicale.
  Exemple : on fait confiance aux collaborateurs pour être raisonnable en frais de transport et d’hôtel.
• Sur le même raisonnement pas d’objectif
• Les fonctions supports (RH, comptable, finance) sont limitées au minimum et ne possèdent aucun pouvoir de décision. Évite la mise en place de règle peu en lien avec la réalité du métier. En effet, les économies d’échelles acquises grâce aux fonctions supports sont souvent contre balancé par la perte de motivation qu’elles entraînent.
  Les fonctions supports, souvent regroupées au même endroit dans les entreprises orange, donnent une illusion de contrôle aux dirigeants même si leurs règles ne sont pas appliquées sur le terrain

les bureaucraties sont faites par et pour des gens dont le but est de justifier leur existence tout particulièrement lorsqu’elles se mettent à en douter. Ricardo Sendler.

Constitution d’équipes pour l’autogouvernance :

Application de la loi de Pareto : chacun des employés doit passer 80% de son temps à effectuer son travail et 20% de son temps à participer à un ou plusieurs groupes de travail. Le tout constitue son rôle.

Cela permet d’avoir tous les postes de l’entreprise au poste de décideur. Or le problème dans les entreprises classiques, c’est que les décideurs n’ont juste pas assez d’informations du terrain pour pouvoir gérer l’entreprise. Le fait d’avoir tous types de personnes impliquées dans la direction de l’entreprise développe aussi le sens d’appartenance et le sentiment de responsabilité chez les employés. Cela permet le transfert de compétence technique et managériale entre collègues (forme contemporaine d’apprentissages)

Spécialisation en autogouvernance

Avec la disparition des fonctions supports et donc la nécessité d’être polyvalent au sein de son équipe, un dilemme se créer entre la spécification versus le pouvoir de décision. En effet, certains métiers (exemple des infirmières) ont besoin de spécialiste (en cardiologie par exemple). Pour faire face à cela, il existe 3 solutions :
– Les équipes sont encouragées à se former et même à devenir référentes dans leur milieu d’expertise même en dehors de l’entreprise.
– La communication entre équipes est importante si des spécifications manquent.
– Enfin s’il manque vraiment une spécialité, une personne est engagée temporairement et ne bénéficie d’aucun pouvoir de décision dans l’entreprise. Il n’y a pas mise en place d’un groupement de spécialistes qui risquerait de créer 2 classes au sein de l’entreprise avec des rivalités de pouvoir et de salaire.

Prise de décision et autogouvernance

La peur est un grand inhibiteur. Lorsque les entreprises sont fondées sur la confiance et non sur la peur, des résultats incroyables apparaissent.
Exemple : pas de pointeur, pas de temps de référence, pas de planning, pas de contrôle caméra. pas de charte de projet : les employés font ce qui les inspire le plus

Le fait de faire confiance et d’enlever les règles fait que les employés travaillent de bon cœur à leur aise, sans se limiter au cas où la direction demanderait d’augmenter encore la cadence.
Comme ce sont les employés qui fixent les objectifs, ils souhaitent les atteindre avec fierté. Ceux qui profitent du système sont confrontés par les autres employés.

Prise de décision à l’échelle de l’équipe

Plutôt que de se reposer sur un individu ou groupe d’individus censé prendre les bonnes décisions tout le temps, ces entreprises préfèrent se reposer sur l’intelligence collective du système. Ainsi nous devrions gérer nos entreprises de la même manière que nous gérons notre économie : laisser les petits acteurs, capter des signaux et prendre leurs propres décisions. Et non pas essayer de tout contrôler à la soviétique, qui ont l’a vu, ne marche pas.

Les équipes étant petites, tout le monde se voit dans la salle. On peut donc résoudre les problèmes sans email et voir qui est là ou pas là.
Par exemple : chez VALVE, les employés ont des bureaux sur roulettes. Ils les déplacent à côté des gens avec qui ils doivent travailler en fonction des projets. l’intranet de la boîte géolocalise le bureau de tout le monde pour que les gens qui travaillent ensemble se retrouvent

Les problèmes ou améliorations sont notés et lorsqu’ils semblent suffisamment importants ou reviennent suffisamment souvent, quelqu’un prend l’initiative de s’en charger

L’autogouvernance doit être précédée de formation et suivi par un coaching. Les collaborateurs choisissent un facilitateur par session d’échange qui n’a pas le droit de parole, mais doit arbitrer les débats.
Il a pour but de demander :
– Qu’est-ce que tu proposes
– Pourquoi fais-tu cette proposition ?
– Il inscrit toutes les propositions sur un tableau
Plusieurs tours de succèdent pour améliorer les propositions ou en proposer de nouvelles. L’adoption de l’idée ne fonctionne pas a la majorité, ni par droit de véto, mais simplement si aucune autre meilleure solution n’est trouvée.

La solution parfaite à qui tout le monde adhérerait sans réticences n’existe sûrement pas et la trouver serait épuisant.

De nombreuses réunions de ce genre sont organisées et ces solutions sont trouvées et expérimentées à tâtons en même temps que chacun exprime son ressenti et son point de vue
Notes personnelles : cela ressemble beaucoup à la méthode agile mise en place dans les métiers de développeur

Si malgré ça l’équipe est coincée, elle peut faire appel à un facilitateur externe ou demander de l’aide à d’autres équipes qui auront sûrement déjà rencontré le phénomène ou pourront apporter un avis extérieur sur la question.

Cette liberté de gouvernance implique de grandes responsabilités. mais cette responsabilité amène aussi de l’énergie et de la motivation qu’on ne trouverait pas dans une entreprise conventionnelle

Appliquer l’autogouvernance

Selon les chercheurs, la maîtrise des systèmes complexes autogérés basé sur la théorie du chaos sera l’amélioration majeure de notre siècle. L’organisation spontanée qu’est l’autogouvernance s’organise aux frontières du chaos avec juste ce qu’il faut d’ordre pour canaliser son énergie.

La sollicitation d’avis

Ce qui permet de faire toute la différence, c’est une pratique appelée la sollicitation d’avis. Ce n’est ni une prise de décision unilatérale (schéma classique entrepris orange) ni un consensus (schéma associatif vert)

La sollicitation d’avis, c’est lorsque quelqu’un à une idée ou la personne la plus concernée par une décision, elle doit demander à tous ceux que la décision va impacter et aux spécialistes de la question leur avis sur la décision. Elles tiennent compte des avis, puis, selon les modifications suggérées qu’elles ont appliquées ou non, elles prennent la décision.

Cela permet de prendre de meilleure décision :
– Les exécutifs sont ceux qui subissent les conséquences
– Les exécutifs sont engagés, car veulent prouver que leur décision est la bonne
– Tout le monde donne sont avis et donc tout le monde est plus informé sur ce qui se passe dans l’entreprise, se sent utiles de donner son avis.

En cas de crise, il faut appliquer cela et si ce n’est pas possible, on peut revenir au modèle classique sous deux conditions :
– être transparent sur le problème
– Donner le pouvoir à une personne qui n’a pas possibilité de le garder après (par exemple un ouvrier) et pour une durée limite. Ainsi, on ne perd pas la confiance des collaborateurs dans le système d’autogouvernance.

Lorsqu’on emprisonne les gens avec des règles, ils vont essayer de piéger le système. Les gens réagissent en général de la même manière que le niveau de perspective de l’organisation. Si vous privez des employés autonomes d’accès à l’information (de ce qui se passe dans l’entreprise) vous les faites marcher à tâtons dans le noir.

Résolution de conflit en autogouvernance

Il y a deux grands principes pour résoudre les conflits dans les entreprises opales
– Ne jamais utiliser la force sur qui que ce soit
– S’assurer que les engagements sont toujours tenus.
– La personne qui trouve qu’il y a un problème doit proposer à l’autre une discussion. Elle doit proposer une requête claire, pas un jugement.
– L’autre lui répond oui, non, ou une contre-proposition
– S’ils n’arrivent pas à une solution, ils peuvent faire appel à un médiateur. celui-ci n’a aucun pouvoir de décision
– Si toujours pas de solution, on sollicite une autre personne de la boîte susceptible d’être compétente dans le domaine du conflit (médiation d’un jury). Son avis résout en général les conflits.
– Le différent doit rester privé et aucune des parties ne doit aller l’ébruiter pour aller chercher des alliés qui pourraient diviser l’entreprise en 2 camps (ce qui se fait habituellement)

Dans les entreprises opales, il n’existe pas de responsable censé remettre dans le droit chemin les employés ne respectant pas leurs engagements. C’est a chaque collaborateur que reviens la responsabilité de le faire plutôt que de grogner.

Embauche en autogouvernance

La décision de créer un poste ou d’y mettre fin n’est pas du ressort du directeur général. Cela vient des équipes et de ce qu’elles jugent nécessaire ou non.

Les réseaux sociaux internes ou les bases de données peuvent permettre d’éviter de multiplier inutilement les structures (support notamment) avec par exemple la création de FAQ sur certains sujets récurrents. Ces réseaux internes sont une pièce centrale de l’autogouvernance.
Notes personnelles : c’est le managment par le blog

Attribution des rôles dans l’entreprise opale

Comment les rôles auxquelles se proposent les employés se créent-ils ? Dès que quelqu’un remarque un problème, il le communique à des gens susceptibles de l’aider et ces personnes souvent se proposent elles-mêmes pour l’aider. Ils peuvent également choisir d’en assumer eux-mêmes la responsabilité en suivant la sollicitation d’avis bien entendu.

De ce fait, la structure véritable d’une entreprise n’est constituée que des relations entre personnes et des engagements qui les lient entre elles dans la réalisation de leurs différents rôles. Dans les autres entreprises que opales, cette structure naturelle est surplombée par une structure hiérarchique superficielle

De fait, il n’existe pas de promotion, simplement des changements de rôle approuvés par les collègues avec le gain d’expérience. Les tâches simples sont déléguées aux personnes moins expérimentées jusqu’à ce qu’elles gagnent en expérience à leur tour. Le masque social professionnel disparaît, car on devrait le revêtir devant trop de personnes à la fois. En effet ce masque est fait pour plaire aux responsables (patron, manager). Comme vous devez des comptes à tout le monde, porter un masque en permanence demande trop d’effort. Comme il n’y a pas une personne en particulier à qui plaire ni de rôle meilleur que les autres, il n’y a pas de compétition avec les autres collègues. Personne ne se bat pour l’obtention d’un rôle ou d’un poste sympathique puisque de nouveaux rôles peuvent apparaître tous les 6 mois.

Une méthode d’attribution de rôle qui a fait ses preuves

Chez holacratie, la suppression ou la création de rôles est ritualisée au cours de réunion mensuelle ou même de réunions extraordinaires.
1. Présentation de la proposition
2. Clarification de la proposition : tout le monde pose des questions pour mieux comprendre ce qu’est la proposition (sans réagir)
3. Tournée des réactions (pas de discussion juste réaction sur la mesure
4. Clarifications de la proposition et de la raison qui pousse à cette proposition (quel problème régler….)
5. Tour des objections : le facilitateur fait le tour de tous les membres pour leur demander s’ils ont des objections. “y a-t-il selon vous des raisons pour que cette proposition nous soit nuisible ou nous fasse reculer ?” les objections sont enregistrées sans discussion
6. Intégration : chaque objection faite l’objet d’une discussion l’une après l’autre menée par le facilitateur de sorte que des solutions a ses objections soit trouvée tout en gardant l’esprit de la proposition de départ.

L’intérêt de ces réunions c’est qu’elles évitent les conversations de couloir, de former des alliances par peur d’être trop peu nombreux pour appliquer un changement. Si quelqu’un sent que quelque chose devrait changer, il a un lieu où il sait qu’il peut le proposer et où il y a de grandes chances que cela soit adopté. C’est une variante de la sollicitation d’avis ou tout le monde intègre les avis des autres et pas seulement une personne.

L’objectif n’est pas de trouver la réponse parfaite dès le début, mais de mettre en place quelque chose qui fonctionne quitte à le corriger ensuite

Transfert de rôle

Lorsqu’une personne quitte son rôle, mais que celui-ci existe toujours, des annonces sont postées en interne. Les candidats rencontrent les personnes avec qui elles travailleront le plus étroitement dans ce rôle.

Les rôles sont transférables de manières temporelles pour des raisons d’emplois du temps (raisons personnelles ou professionnelles) ou de volonté de développer une compétence

Licenciement

Pour ce qui est du licenciement, cela n’est pas aussi brutal que dans les entreprises orange. Un individu qui a un manque de performances dans un rôle pourra choisir de laisser ce rôle pour un autre. Si l’individu n’est pas au niveau que ses collègues attendraient, il le sentira, car il ne se verra pas confier beaucoup de projet ou de rôle. Il partira donc en général de lui même

Dans le contexte opale, la vie professionnelle a une moins grande part dans l’identité. On perd moins de choses à partir d’une entreprise. Cela pose donc moins de problèmes.

Si la personne ne veut pas partir malgré le fait que la confiance est brisée :
– sollicitation d’un facilitateur puis du dirigeant si besoin

évaluation par les pairs

Comme il n’y a personne pour mettre la pression aux employés (rôle des cadres) la publication des chiffres de résultats ne pose aucun souci pour personne puisque personne n’a besoin d’être protégé. Le fait de voir les résultats de toutes les équipes peut encourager une équipe à se dépasser pour rattraper les autres équipes.

Dans les entreprises classiques où il n’y a parfois pas de retour, nous analysons toutes les réactions des autres et faisons des suppositions sur leurs jugements, ce qui nous rend paranos.
Notes personnelles : Ce qui va contre l’un des quatre accords toltèques : Ne jamais faire de supposition
En effet en entreprise opale on n’a pas la sécurité d’avoir quelqu’un qui reconnaît qu’on fait du bon travail (car on a des rôles uniques et on doit parfois développer des compétences que personne d’autre ne possède dans l’entreprise).

Prendre le temps de faire des bilans entre collaborateurs pour voir ce qui ne va pas et ce qui va peut donc être un moyen de dissiper cette paranoïa. Le mieux est que chacun écrive sur une feuille de papier ce qu’il pense de son travail et de celui des autres et ensuite on met en commun pour comparer nos perceptions.
Notes personnelles : On peut également s’aider de modèle d’introspection qui sera détaillé plus loin dans le résumé.

Nous nous nourrissons de signaux et de commentaires sur notre travail. Nous avons besoin de ces interactions, de ces évaluations même si elles peuvent faire mal à l’ego.

Faire des bilans et de l’introspection en entreprise opale

L’évaluation est réalisée par des paires. Celle-ci peut être standardisée pour être réalisée de manière plus complète que dans les entreprises classiques.

Les entretiens de retour (sur comment ça se passe) sont trop souvent dans les entreprises orange, un moyen de modeler les gens par des commentaires qui démoralisent les collègues

pour faire les entretiens d’évaluation, nous devons changer certains points :
– placer l’autre dans un environnement de sécurité et non de défense
– apprendre que son avis n’est pas objectif et donc que les autres peuvent mal l’accepter
– changer complètement la méthode d’évaluation : remplacer la note par des questions simples :

Ces questions peuvent être les suivantes :
– félicitations : qu’est ce qui s’est bien passé cette année et qui mériterait d’être célébré
– apprentissage : quelle conclusion en avez-vous tirée ? Qu’est-ce qui ne s’est pas si bien passé ou aurait pu être amélioré ? Où en sommes-nous maintenant par rapport au point où nous pensions être ?
– perspective: qu’est ce que vous attendez avec le plus d’impatience pour cette année ? Qu’est-ce qui vous préoccupe le plus et qu’est ce que vous préconisez comme changement ? Qu’est ce que l’employeur peut faire de plus utile pour vous pour vous aider à évoluer ?
– objectif : quels sont-ils ?

ou alors plus simple :

1. relevé un trait positif chez l’employé
2. demander ce que l’employé a apporté à l’entreprise cette année
3. demander ce que l’employé veut apporter a l’entreprise
4. demander ce que l’on peut faire pour l’employé ?

cette introspection peut aussi se faire en groupe et chacun répond à deux questions à propos de l’autre :
– qu’est ce que travailler avec toi m’apporte de plus précieux
– dans quel domaine je perçois que tu pourrais changer et grandir

Fixer les salaires

Pour ce qui est de fixer les salaires, les meilleures façons de faire sont :

• Remplir une fois par an un questionnaire sur une personne :

1. Le travail que fournit cette personne est-il supérieur, égal ou inférieur au mien en termes de bénéfice pour l’entreprise (tous rôles confondus) ?
2. Cette personne est-elle compétente pour m’évaluer ? Les deux questions sont notées de -3 à 3.
3. Un algorithme répartit enfin les gens en tiroir (intervalles de point) selon les points obtenus au questionnaire une fois que tout le monde a répondu pour tout le monde. plus le tiroir a de points plus on a un haut salaire

– Sollicitation d’avis pour les salaires, mais c’est le salarié lui-même qui choisit son salaire final
– Jury de salaire qui étudie nos propositions de salaires argumenté et chiffré, mais la décision nous revient encore une fois

Autres bonnes pratiques liées au salaire

Absence de prime dans les entreprises opales, car quand on gagne suffisamment pour subvenir à ses besoins, ce n’est pas l’argent qui nous motive, mais le sens au travail et la satisfaction de pouvoir exprimer son plein potentiel.

Les entreprises vertes versent souvent des primes par équipe
Les entreprises orange rémunérent au mérite, peu importent les inégalités salariales. Dans les entreprises opales, on fonctionne au mérite, mais on fait attention à ce que les inégalités ne soient pas trop criantes et surtout que le plus bas salaire ait assez pour subvenir à ses besoins. Le salaire du directeur général est limité à 14 fois le plus petit salaire de l’entreprise.

Les salaires en fonction du nombre d’heures sont supprimés au profit de salaires fixes. cela encourage les employés à prendre plus de responsabilités :
– par exemple rester une heure de plus le vendredi soir au lieu de devoir revenir 4h le samedi matin pour le même problème
– plus de dignité pour les employés, cadre et employé sont traités pareil (même si ces titres n’existent plus dans les entreprises opales)

Affirmation de soi : Abolition du masque social

Les entreprises opales nous permettent de nous exprimer dans notre totalité. Réaliser que nous faisons partie d’un tout et que nous ne sommes pas si uniques tout en exprimant notre singularité.

Dans les entreprises classiques, l’intelligence relationnelle est encouragée au détriment des autres intelligences. Les dimensions émotionnelles, intuitives et spirituelles sont négligées voir refoulées.
Exemple : L’armée sait depuis longtemps qu’il est beaucoup plus facile de contrôler des gens si on leur donne l’impression qu’ils sont interchangeables.

Le fait de porter un uniforme est aliénant. en effet, le porteur de l’uniforme ne s’appartient pas totalement, car il doit inconsciemment se comporter comme ce qu’on attend de son uniforme et s’oblige à cacher certains aspects de sa personnalité

S’affirmer en changeant sa relation avec ses collègues

Le travail devient une coopération pour que chacun atteigne sa vocation. On sort de la relation parent-enfant entre employeur et employé et on passe sur une relation adulte-adulte.

La relation est plus saine : sortie du schéma persécuteur-sauveur victime (Triangle de Carthman) vers le schéma challenger (pose des questions sans avoir de pouvoir de décision), entraîneur (plus de sauveurs, car plus de victimes a sauver), créateur (la victime prend conscience qu’elle peut influer sur son environnement pour changer les tensions. si elle reste dans le rôle de la victime, c’est de son plein gré).

Lorsque nous ne partageons pas avec les autres des interactions profondes, nous nous sentons mal. Et ce ne sont pas les teams Building qui changeront la nature de ces interactions superficielles.

Les entreprises opales essaient de connecter âme et travail en mettant en place des rituels :
– énonciations à voix haute chaque semaine d’une chose que quelqu’un a appréciée sur quelqu’un
– idem pour les pots de départ ou d’arrivée

Cela permet de voir ce que les gens apprécient chez les autres et donc de mieux les connaître en plus de faire des compliments.

Recrutement

Dans le monde professionnel, les candidats et employeurs portent le masque social. Les candidats posent les questions qu’on attend d’eux, s’habille de la façon qu’on attend ect… les employeurs veulent paraîtres mieux qu’ils ne sont pour attirer les meilleurs candidats.

Dans les entreprises opales. Ce n’est pas un Rh expert en technique d’entretien qui fait le recrutement, mais les employés. Ainsi ils donnent un regard plus franc sur les conditions de travail. Ils n’ont aucune raison de survendre leur travail, car s’ils font cela, ils auront affaire au quotidien à un collègue déçu. Ces mêmes collègues peuvent sélectionner quelqu’un pour sa manière d’être plus que pour ses compétences. Ils peuvent également juger si celui-ci sera à l’aise avec une manière de fonctionner autonome.

Les entreprises opales font en sorte que les employés soient les mêmes au travail et à la maison et n’aient pas besoin de porter un masque.

Zapos (marque de chaussure) par exemple offre 3000$ aux employés qui ne souhaitent pas continuer après la période d’essai de 4 semaines. Ce qui permet de s’assurer que la personne a l’envie de continuer à travailler. Il y a 1 a 2% de gens qui se désistent et lorsque ce chiffre s’approche de 0%, zapos rehausse la prime ! (partie de 100$ au début)

Un travail unique pour une personne qui peut s’affirmer unique

On est encouragé à mettre dans notre travail ce que notre personnalité et nos compétences ont d’unique.

L’absence de description de poste nous empêche un peu plus de confondre notre identité avec notre travail. on se voit ainsi plus comme un être humain qui investit son énergie dans différents projets

Un emploi du temps sur mesure

Pour être entier au travail, il faut être clair sur ses obligations de sa vie personnelle. Il faut arrêter de croire que le travail passera toujours en premier. De ce fait, une fois par an (ou moins selon les entreprises) chaque employé se voit en demande : quel temps et quelle énergie est-il prêt à donner pour l’entreprise pour cette période de vie ? À l’employé de fixer la réponse cela fait sens, car nous autres êtres humains avons une multitude de centres d’intérêt et avons parfois envie d’approfondir certaine plutôt que d’autres selon notre phase de vie.

Outils pour améliorer de l’expression de nous même

Animaux

Les animaux font ressortir le meilleur de nous même et nous font nous sentir plus enracinés dans l’entreprise. Le simple fait de caresser un chien a un côté apaisant. Interagir avec l’animal de quelqu’un d’autre créer entre 2 personnes un lien subtil.

Charte de responsabilité

Les entreprises opales font en sorte de mettre en place un environnement sécuritaire et sain. Cela passe par la réalisation de [[charte de responsabilité]] qui énonce les conséquences des paroles ou actes qui peuvent nuire à l’environnement sécuritaire. Il y a plusieurs façons de faire une chose juste donc il est normal qu’il y ai du conflit dans une entreprise. Mais les manifestations de ces conflits sous forme d’explosivité ne sont pas admises.
Ces chartes tracent des limites entre les comportements voulus et ceux acceptables. Par exemple :
– Prendre du recul sur notre volonté d’avoir toujours raison
– Faire la différence entre nos pensées et nos comportements
– S’exprimer sans propos dégradant (vécu par l’autre comme une atteinte à sa dignité) qui sous-entend que la personne n’a pas de valeur en tant qu’être humain
– Cela vaut aussi de manière gestuelle (lever les yeux au ciel par exemple)
– Interdiction des intimidations, des négations de la réalité de l’autre ou du chantage affectif ces chartes tracent des limites entre les comportements voulus et ceux acceptables.

Conflit

Nous avons trop souvent peur du conflit. Tellement que nous nous appliquons à résoudre ceux liés à l’ego plutôt que ceux lier à l’âme (éthique, morale)
Par exemple : on va chercher a prouver qu’on à raison sur une décision plutôt que de remettre en question des choses importantes comme l’impact de l’entreprise dans le monde qui va contre nos croyances écologiques, mais on fait comme si on ne le voyait pas

Les collaborateurs des entreprises opales sont formés à la communication non violente et en cas de discussion difficile utilisent un procédé en 3 étapes :
1. Voilà ce que je ressens
2. Voilà ce dont j’ai besoin
3. De quoi as-tu besoin ?

Ils sont aussi entraînés à exprimer leurs émotions. ceux qui n’y arrivent pas quittent en général eux-mêmes la société

Pleine conscience

Au sein des structures opales, la pleine conscience est encouragée par des salles de yoga ou méditation et des moments d’introspection par des coachings de groupe peuvent être mis en place.

Les entreprises opales cultivent des moments de silences (temps dédiés a la méditation par exemple). ce silence permet à des relations plus profondes et plus saines de s’installer

Les exercices spirituels ou la méditation permettent de développer sa sensibilité et de diminuer notre besoin d’abreuver notre ego. Ces techniques bien que anecdotiques pour le moment même dans les entreprises opales, trouveront peut être leur place dans le monde professionnel un jour. elles développent l’intuition

Coaching

Il peut aussi y avoir des coachings sur les tensions, les ombres des salariés. Cela peut être un coaching avec des collègues sur un problème du boulot qui fait ressurgir des problèmes non réglés au niveau personnel. Au cours de ces coachings, seules les questions ouvertes sont autorisées afin de faire réfléchir la personne plutôt que de lui faire des remontrances.

Certaines entreprises offrent même 10 de ces coachings à chaque salarié par an et chaque salarié peut même en faire bénéficier des amis ou de la famille.

Bâtiments

La manière selon laquelle est désignée l’entreprise fait beaucoup. Les différences de postes ne doivent pas se traduire par des privilèges en termes de locaux. Le directeur général n’a par exemple pas le droit à un bureau.

Raison d’être

L’intuition et la beauté sont les guides du projet. L’offre n’est pas déterminée par la demande, mais par la mission.
Par exemple, une des entreprises a essayé de faire des outils 100% en cuivre pour le milieu médical pour avoir des propriétés antiseptiques. C’était considéré comme impossible, mais ça a fonctionné

Lors de l’introduction en bourse, l’entreprise doit être catégorique sur ses résolutions : par exemple elle doit dire que s’il y a conflit entre ses valeurs (par exemple l’impact environnemental) et le profit, elle choisira ses valeurs.

Lorsque l’on agit de manière profondément intègre (même si ce n’est pas la manière commune de faire) l’univers nous soutient.

Fonder l’action sur l’intégrité implique plus que de la réflexion rationnelle. Il faut combiner la force de la rationalité avec la sagesse de l'[[instinct|intuition]] et de l’intégrité. En bref, faire des choix d’entreprises qui n’entraînent pas forcément des bénéfices immédiats, mais qui sont alignés avec notre morale.

Intégration des nouvelles recrues

Plus d’attention est portée à l’intégration des nouveaux venue. Des formations sont organisées, notamment d’introspection :
– gestion de l’échec
– comme la société et la vocation de l’employé match elles ensemble ? En effet, les entreprises opales souhaitent réellement que le projet personnel de l’employé puisse converger avec le projet de l’entreprise et que les deux puissent s’améliorer de manière synergique.

Il est important de nouer des liens dans toute la société afin de la comprendre de tous les points de vue. Pour cela, les nouvelles recrues vont compléter des modules de formation qui durent souvent bien 2 mois. Bien souvent au cours de ces formations, les employés se réorientent vers des problèmes autres que ceux pour lesquels ils ont été embauchés.
Par exemple, chez Favie à la fin de ces formations, ils doivent faire une lettre ouverte destinée aux collègues avec qui ils vont travailler. Comme il n’y a pas de consigne, ce sont souvent des lettres profondes et touchantes. c’est une sorte de rite de passage et d’intégration dans le groupe

Formation

Une petite partie du budget (3% du chiffre d’affaires) est donnée aux employés pour qu’ils passent des formations sans demander la permission ni la sollicitation d’avis, ce qui réduit nettement la friction de l’apprentissage et produit des employés extrêmement compétents.

Les entreprises opales font très peu appel à des formateurs externes. Cela permet de diminuer les coûts, et les formateurs, d’autres employés, sont contents, car ils sont reconnus pour leur compétence. Les élèves sont eux aussi satisfaits, car les formateurs s’adaptent à eux et sont des visages familiers.

Comme on l’a vu avant, il existe [[les deux façons de vivre sa vie]].
Les entreprises autres qu’opales ne servent pas forcément de mission vraiment utile. Mais leurs travailleurs travaillent pour la survie de l’entreprise, car ils perçoivent la vie comme un endroit dangereux ou tout le monde veut leur voler leur place. Ils n’ont alors pas le temps de réfléchir au sens.
Pour les entreprises opales, les bénéfices sont un dérivé du travail bien fait. C’est l’abondance si on fait quelque chose qui a du sens.

Comme le bonheur, on ne peut forcer la réussite. Celle-ci ne survient que comme effet secondaire non prémédité  lorsqu’on s’engage pour une cause qui nous dépasse. Viktor Frankl

Les entreprises opales sont parfois issues de missions qui se deviennent des affaires.

Défendre la raison d’être de l’entreprise

Méthode des cymbales

Lors de chaque réunion, un des collaborateurs a des cymbales qu’il fait tinter dès que quelqu’un s’éloigne du sujet ou qu’il formule quelque chose qui n’est pas bénéfique pour la société. Tant que le son des cymbales est la, personne n’as le droit de parler ce qui permet à chacun de réfléchir à ses prochaines paroles, si celles-ci bénéficient vraiment à l’entreprise, plutôt que de simplement réagir.

Méthode de la chaise vide

Une chaise vide est laissée et représente l’entreprise. À tout moment n’importe qui peut s’asseoir dessus et parler au nom de l’entreprise : la décision est elle profitable à l’entreprise ? Audacieuse ? Trop audacieuse ?

Un but clair, sans bel emballage

Lorsqu’une entreprise a une vision claire de son projet, les occasions apparaissent plus souvent.
Notes personnelles : c’est parce que notre RAS (Reticular Activating System) (de Tony Robbins dans Awaken of the giant within et celui de tous les collaborateurs est focalisé sur des objectifs bien définis. Ainsi, chacun voit la moindre opportunité qui pourrait servir la cause de l’entreprise. C’est aussi le fond de la pensée des 12 problèmes principaux de Richard Feynman

Il n’y a quasi aucun marketing dans les entreprises opales. elles présentent leur produit en disant “tenez c’est ce que nous sentons pouvoir faire de mieux a ce jour. nous espérons que cela vous plaira”

Pour définir des produits nouveaux, elles se demandent :
– De quel produit serions-nous vraiment fiers ?
– Quel produit répond a un besoin authentique ?

Penser progrès pas perfection

Dans les systèmes compliqués (mais prévisibles) (l’auteur prend l’exemple d’un avion) nous pouvons choisir le meilleur plan. dans les systèmes complexes, on doit trouver des solutions réalistes et s’adapter en temps réel (l’auteur prend l’exemple de l’imprévisible réaction d’un plat de spaghetti dans lequel on tire un spaghetti)

Ces approches opales adaptatives qui ne visent pas la perfection, mais une solution réaliste sont extrêmement bien illustrées par deux approches :
– lean manufacturing
– méthode agile

Objectifs et entreprise opale

Les entreprises opales suppriment les objectifs. En effet un objectif est vite obsolète ou arbitraire comme les conditions changent très vite. Ainsi soit ils deviennent trop faciles, soit irréalistes. Il faut donc s’adapter en temps réel plutôt que de se fixer des cibles

Il faut se fixer des objectifs pour soi-même afin de voir son amélioration continue, mais rester flexible et ouvert aux opportunités qui viendraient modifier les paramètres après qu’on ait fixé ces objectifs

Les entreprises ont tendance à gaspiller de l’énergie pour expliquer l’écart entre la réalité et les prévisions. Les entreprises opales préfèrent se concentrer sur faire de l’argent sans savoir comment plutôt que sur en perdre en sachant pourquoi

L’auteur nous dit que cela ne sert a rien de trop prévoir, car on ne peut prévoir l’imprévisible.
Notes personnelles : Sur ce point il rejoint bien Nassim Nicolas Taleb et son cygne noir

Gérer la concurrence

Les entreprises opales ne parlent ni concurrence ni changement. elles ne voient que des gens qui peuvent les aider à accomplir leur mission et sont en perpétuel changement

Elles recherchent la transparence et a être clair sur leur mission quitte à inclure les fournisseurs et les clients en leur demandant par exemple de la transparence.

À final plus les gens sont transparent et sincères plus les autres sont bienveillant envers eux. Moins on a d’ego, moins on a besoin de cacher ses faiblesses.

La compétition entre entreprises sera abolie dans une société opale. Les entreprises pourraient même partager des collaborateurs, des actifs, du capital intellectuel.

Recrutement

Projet individuel et projet d’entreprise fonctionnent main dans la main. Lorsque les deux sont alignés, des choses incroyables se produisent.
Le recrutement est de ce fait plus lent dans les entreprises opales [[perspective opale, vision évolutionniste]], car il implique de trouver le candidat qui correspond au poste, a l’entreprise et dont le projet personnel est en phase avec le projet de l’entreprise

La culture d’entreprise

C’est la façon qu’on les choses de se faire spontanément sans qu’on ai besoin d’y penser. C’est comme une aspirine dans un verre d’eau. On ne la voit pas, mais elle agit quand même.

On peut analyser cette culture d’entreprise sur différents points de vue en se basant sur les quatre cadrans de Ken Wilber.
Les quatre cadrans permettent de résoudre des problèmes de manière intégrale en réfléchissant à ceux-ci à travers 4 points de vue différents qui sont tous vrais partiellement. On va s’en servir pour analyser les entreprises :

• Le je : mentalité opinion
• le cela : comportement
• le nous : culture entreprise
• le ceux-là : structure, processus, pratique

Ces 4 cadrans sont interconnectés.
Par exemple de la croyance (cadran supérieur gauche) que l’argent est la seule chose que les salariés veulent (mentalité orange) découlera des processus (cadran inférieur droit) de fixation d’objectif à la prime. Ces processus entraînent des comportements (cadran supérieur droit) individualistes et de la tricherie pour faire ses chiffres. Il y a alors mise en place d’une culture (cadran inférieur droit) des individus qui réussissent mieux que le collectif

Jusqu’au paradigme orange, on a tendance à négliger le côté gauche (tout ce qui est intérieur, subjectif) des cadrans. La mentalité verte bouleverse cela en mettant le curseur parfois trop loin du côté gauche, à tel point qu’elle ne remet pas assez en question le côté droit.

Dans les structures opales, la culture est à la fois moins nécessaire et plus influente. Moins nécessaire parce qu’elle ne sert pas à résoudre des problèmes (dues à des frustrations de contrôle ou des missions d’entreprises qui ne sont pas cohérentes avec des objectifs personnels). Plus influente parce qu’aucune énergie n’est gaspillée à forcer les gens à adopter des comportements.

Point commun des cultures d’entreprise dans les entreprises opales

Parce que la culture émerge naturellement et est très liée au domaine dans lequel s’inscrit l’entreprise, toutes les cultures d’entreprise opale sont différentes. Cependant on retrouve des similitudes.
– Toutes utilisent la sollicitation d’avis
– Toutes désirent l’affirmation de soi sur tous les plans de l’être :
– cognitif
– physique
– émotionnel
– spirituel
– rationnel et intuitif
– féminin et masculin
– Reconnaissent tous que nous sommes tous relier issue d’un tout incluant la nature. Cela correspond tout simplement à une des caractéristiques de la perspective opale, vision évolutionniste
– Parle ouvertement de leur échec et en font une source d’apprentissage
– Tous comprennent qu’il est seulement possible de se changer, soit même. Les règlements des conflits se font face à face sans y mêler les tiers
– Il est futile d’essayer de prévoir l’avenir, les choses se déploieront au fur et à mesure. [[L’humain a du mal à prévoir]]
– Il n’y a pas à arbitrer entre la mission et le profit. si on se centre sur la mission, le profit en découlera

Créer une culture d’entreprise

pour créer une culture d’entreprise selon Ken Wilber il faut :
– mettre des processus en place cohérents avec cette culture ( par exemple réunion de congratulations) (cadran inférieur droit)
– que les personnes haut placées dans la hiérarchie montrent l’exemple (cadran supérieur droit)
– encourager chacun à observer à quel niveau ses propres croyances vont dans le sens de la nouvelle culture notamment par du coaching (supérieur gauche)

Conditions d’émergence de structure opale

Pour qu’une culture opale émerge, il faut que :
– les dirigeants ou haut placés soient dans un état de conscience opale
– si les actionnaires le sont aussi ou donnent leur pouvoir à un décisionnaire qui l’est

Ce n’est pas un problème si tous les collaborateurs ne sont pas au stade de conscience opale [[Perspective opale, vision et évolutionniste]]. Une culture opale peut entraîner des comportements opales même chez des personnes qui n’ont pas atteint ce niveau de conscience.
Cependant, tous les efforts pour importer un style d’organisation opale dans une structure qui ne l’est pas ne sont jamais récompensés très longtemps

Un directeur général éclairé ne suffit pas. Il faut une structure qui donne un sentiment de sécurité aux employés où ils peuvent régler les conflits sans les laisser traîner, s’améliorer sans y être contraint.

PARTIE III : L’ÉMERGENCE DES ORGANISATIONS OPALES

Le rôle du directeur général

Une organisation ne pourra jamais dépasser le niveau de conscience de son dirigeant.

Le changement visant a passer par le fait de convaincre les dirigeants est voué a l’échec, car l’acquisition d’une perspective opale se fait suite à une lente et complexe évolution spirituelle. On ne peut donc pas changer de “couleur” l’organisation d’une structure, mais on peut l’améliorer pour l’amener à la forme la plus saine de sa propre couleur
Par exemple pour une entreprise orange, ne pas passer à l’autogouvernance, mais donner plus de responsabilités aux employés

Le directeur général joue un rôle à la fois plus important (est garant de la vision opale de l’entreprise) et moins important (n’a pas de pouvoir de décision supérieur aux autres collaborateurs) dans les entreprises opales. Le DG ne doit pas laisser des incidents faire place a plus de contrôle et saper la confiance de la culture d’entreprise

Pour conserver l’autogouvernance, il est préférable que le dg ne puisse pas suivre toutes les infos de partout. comme ça il fait confiance aux équipes pour qu’elles se gèrent et celles-ci sont plus efficaces si elles ne se sentent pas surveillées

Le DG se doit d’être exemplaire

Dans les entreprises opales, faire preuve de vulnérabilité ne tue pas la force, elle la décuple. C’est en faisant preuve en tant que dg de vulnérabilité et d’humilité qu’on encourage les autres à être eux même dans leur plénitude, dans l’affirmation de soi.

Le dg peut aussi jouer le rôle de la personne qui apporte plus de profondeur au travail qu’un “salut ça va ?”. Ils n’en suffit que de quelques-uns qui apportent plus de profondeur pour que tout le monde s’y mette.

Exemple : l’auteur donne l’exemple du management par le blog de Buurtzor ou le dg publie tous les sujets qui lui passent par la tête et le reste de l’entreprise y réagit. Cela permet de prendre la température de l’entreprise. C’est un exemple de DG qui se rend vulnérable, apporte de la profondeur et sollicite l’avis des collaborateurs avec un seul comportement

Le dg doit incarner les valeurs opales et montrer à ses employés à quel point le projet de l’entreprise nécessite que ses employés soient pleinement eux même

Les régressions des entreprises opales

Ce qui fait ressombrer une entreprise opale dans le paradigme orange c’est souvent lorsque financièrement cela va moins bien et que les investisseurs veulent un retour a des pratiques “raisonnables”

Pour éviter les régressions vers des modes de fonctionnement orange, les entreprises opales doivent réfléchir à intégrer des constitutions holocratiques dans le droit des pays pour que les investisseurs n’aient plus de moyens absolus de prendre des décisions
NB : Cela a déjà été commencé à être mis en place. Voir holacratie et bcorps

Parfois même des personnes de niveau de conscience opales peuvent échouer à mettre ce système en place pour leur entreprise. Nous pouvons tous tomber dans les pièges du pouvoir et des personnalités lorsque nous avons des relations avec d’autres personnes.

“Menez la vie que vous souhaitez comme vous l’avez imaginé en faisant les choses simplement. À mesure que vous simplifiez, l’univers vous simplifiera la vie.” Thoreau.

Créer une entreprise opale

Il est plus facile de fonctionner en mode opale dès le début que d’essayer de transformer une entreprise d’un niveau de conscience inférieur en entreprise opale.

Question à se poser en tant que DG avant la création de cette entreprise :
– seul ou avoir des associés ? si oui qui est pourquoi
– Notre niveau de conscience va limiter le niveau de conscience de l’entreprise. Donc il faut être au clair sur ses parts d’ombres et de lumière. [[Identifer ses ombres noires et ombres blanches pour identifier ce qu’on s’interdit inconsciemment]]. Pour ça on peut utiliser plusieurs moyens tels que le feed-back des amis et collègues, le coaching ou le mentorat, la lecture, la méditation, le développement personnel et spirituel.
– Faire en sorte que les salariés soient familiarisés avec les idées de ce livre [[Reinventing organization]]
– Nommer clairement vos convictions sur les êtres et le travail.
Par exemple : tout le monde est égale valeur, sauf preuve du contraire : tout le monde est fondamentalement bon, il n’y a jamais une seule bonne façon de résoudre les problèmes qui se posent dans l’entreprise, une personne malheureuse ne peut pas être performante
Il vaut mieux trouver ces principes en équipe et pas seulement dans son coin. En gros, il faut écrire le manifeste de l’entreprise
– Faire l’effort d’expliciter les postulats orange ou ambre pour changer plus facilement les structures managériales : les ouvriers sont paresseux, les échelons supérieurs ont toujours la réponse…

2 manières de créer une entreprise opale :

1. appliquer directement des principes éprouvés
2. appliquer ses propres principes

Dans ce cas, on aura 3 pratiques en lien avec l’autogouvernance.

• la sollicitation d’avis : il faut solliciter l’avis de ceux dont la décision impactera la vie ou ceux qui sont compétents en la matière. vous ne pourrez donc plus approuver des décisions en tant que dirigeant, mais simplement donner votre avis si vous êtes éligible à la sollicitation d’avis
• résolution de conflit : Accepter que le conflit peut apporter du bien
• processus salariaux : recrutement de nouveau membre sur sollicitation d’avis. Informer le nouvel employé des salaires des autres, le laisser fixer son salaire auquel les autres employés peuvent réagir. Fixer les salaires
• évaluation par les pairs : mis en place des le début cela permettra d’éviter qu’on vienne vous demander a vous, le fondateur, votre avis sur tel ou tel travail d’un employé alors que vous n’êtes pas forcément le plus compétent pour ça et cela remet en place une hiérarchie dans l’équipe.

Bonnes pratiques à mettre en place une fois qu’on a lancé son entreprise opale

4 pratiques en lien avec la plénitude :

• règles de base d’un espace protecteur :
• Pas de danger à se montrer tel que l’on est. Création d’une [[charte de responsabilité]] dans laquelle sont inscrits les comportements à encourager et ceux à bannir. ce document doit être mis à jour régulièrement
• structure des bureaux. Lieux chaleureux, sans hiérarchie, sans norme préétablie . S
• Se lâcher sur la déco et sur les idées préconçues du lieu de travail
• Processus d’intégration : gros travail de coaching
• méthode de réunion : commencer par minute de silence ou tour de table de remerciements ou autre chose, mais quelque chose qui forte chacune a se reconnecter à son moi intérieur, réprimer son ego et agir pour l’entreprise.

Pratique en lien avec la raison d’être

• communiquer son histoire et sa passion a son équipe, car en général cela est très lié au projet de l’entreprise.
  Cela peut être fait via le managment par le blog
  Mais il faut aussi voir que l’entreprise a ses projets propres et permettre à son équipe de s’y identifier. Cela passe par [[le rituel de la chaise vide]] ou de la cloche lors des réunions.

Transformer une entreprise en entreprise opale

On ne peut pas changer une entreprise en une fois en opale. Il faut le faire par un des 3 points clés (autogouvernance, plénitude, raison d’être). À vous de déterminer lequel sera le plus facile à mettre en place.
– Par exemple parfois ce sera la raison d’être, car si vous donner une autogouvernance a des employés qui ne s’identifient pas du tout au projet de l’entreprise vous risquez d’avoir des employés qui profitent du système. C’est la raison pour laquelle la migration vers un système d’autogouvernance met souvent plus d’un an au cours duquel on essaie de montrer à l’employé qu’il n’a plus a se méfier des réformes et qu’on veut vraiment son bien.
La raison d”être sera probablement la caractéristique la plus facilement adoptée. Le plus dur étant pour les employés de reconnaître que l’entreprise a sa propre énergie créatrice, et de s’y plier en lui faisant confiance. Mais tout le monde au final veut un travail avec une raison d’être.

• Les pratiques pour être pleinement soit même (plénitude) sont plus faciles à mettre en place que l’autogouvernance notamment au niveau des cadres. Les plus durs à convertir sont les cadres. Dans une structure sans hiérarchie, ils deviennent inutiles. il faut alors leur offrir de nombreuses indemnités s’ils souhaitent s’en aller et leur laisser le temps, en parlant aux autres, de se trouver un nouveau poste utile a l’entreprise

Méthode de transformation

Comment doser le passage a l’entreprise opale ? il n’y a pas de façons de faire idéale, mais il y a 3 grandes façons de faire :
– le chaos créatif
– la redéfinition par la base
– le modèle près a l’emploi

1. chaos créatif: supprimer une fonction support essentielle et parier sur le génie créatif de l’entreprise. C’est une approche à privilégier si les employés se sont approprié psychologiquement l’entreprise ou si les cadres sont réticents.
2. Redéfinition par la base : demander à tout le monde de définir les principes de la nouvelle entreprise. Implique que les salariés fassent confiance au dg et que les administrateurs ne sabotent pas ses plans. Pour encourager cette méthode, on peut faire appel à un facilitateur, des méthodes pour recueillir l’avis de tous (appreciative inquiry), des lectures sur les entreprises opales (ce livre) et des séjours dans d’autres organisations opales.
3. le modèle prêt à l’emploi : appliqué les méthodes qui ont fait leurs preuves. Notamment celles d’holacratie. Transition plus vite et en douceur.

Le jour de bascule dans le nouveau système doit être célébré comme un jour de fête.

Le processus de passage à l’opale ne se fera pas de manière linéaire. Il y aura des progressions et des récessions. Essayer d’être le plus lucide possible sur vous-même lors de la transition.

La plupart des employés voudront participer à cette renaissance de l’entreprise si les intentions du dg sont comprises et inspirent confiance.

La vie dans une société opale

Ces entreprises démontrent leur supériorité sur les autres entreprises à bien des égards :
– efficience sans chercher la productivité en apportant plus de bénéfice en moins de temps et d’énergie dépensée grâce aux 3 révolutions

Il ne fait aucun doute que le passage de la société a l’opale entraînera des bouleversements spirituels, économiques et structurels comme ça a été le cas par le passé
On en peut résoudre les problèmes sociétaux actuels (tous les problèmes liés a la modernité) que en passant a un stade de conscience supérieur : l’opale

une société opale se fera probablement à travers deux grands axes :
– croissance zéro : économiquement, mais pas dans les domaines relationnel, émotionnel et spirituel
– économie circulaire : zéro déchet, zéro toxicité, 100% recyclage,

Avec la société opale disparaissent tous les business fondés sur la peur de l’ego (centre commerciaux, publicité…). D’autres nouveaux secteurs liés aux services relationnels, émotionnels et spirituels apparaissent alors. des secteurs importants ont besoin d’être modifiés :

• agriculture
• enseignement : le système intègre maintenant émotion et croyances dans le processus d’apprentissage. Chacun devient co-créateur de son système unique d’apprentissage (l’autocroissance)
• santé : incorporation au système du meilleur des médecines traditionnelles, alternatives et occidentales. dimension spirituelle prise en compte
• justice : la faute n’implique pas la punition, mais la réparation et une invitation à grandir

Éducation dans une société

Nous avons façonné nos écoles comme des usines orange. Avec une hiérarchie stricte : élève, prof, principal, inspecteur, ministre, programme…. les élèves sont des produits qui doivent être conformes au cahier des charges.

ESBZ fait les choses différemment. Les élèves ont des objectifs annuels, mensuels et hebdomadaires. Ils ont une réunion avec leur prof principal toutes les semaines. Ce sont les élèves qui enseignent aux autres élèves. Les cours sont constituées de fiches théoriques avec exercices et tests pour lesquels les élèves s’aident entre eux. Les profs ne sont là que pour aider s’il y a blocages. les élèves gèrent le nombre d’heures qu’ils passent par matières notamment s’ils ont des difficultés avec cette matière

L’école fonctionne en petites unités : 3 classes forment un miniecole qui est en autogouvernance

pour le financement, une partie est payée par l’état et l’autre par les parents qui pour limiter les coups, viennent donner un coup de main (3h/semaine) pour l’entretien de l’école sur le principe de l’autogouvernance

Le seul enjeu restant ? Le bac met une telle pression aux élèves que sur les 3 dernières années, ils étudient presque de manière conventionnelle.

Une monnaie qui perd en valeur

Le passage à la société opale pourrait entraîner des modifications de la manière dont nous utilisons la monnaie.

En effet, au niveau économique, on pourrait mettre en place une monnaie qui perd de la valeur si on ne l’utilise pas. Les individus opale ont une croyance en l’abondance et non une peur de la pénurie. ils se sentiraient donc en sécurité non pas parce qu’ils auraient de l’argent de côté, mais parce qu’il savent que leurs relations ou le système pourraient toujours les aider à se relever en cas de coup dur.

La gérance au lieu de la propriété

Le concept même de propriété est remis en question. L’abondance repose sur l’appartenance à une communauté dans laquelle nous pouvons donner nos biens aux autres et recevoir d’eux lorsque nous en avons besoin. Le concept de la propriété pourrait donc être remplacé par celui de la gérance. Une entreprise peut disposer d’une machine tant qu’elle en fait un usage productif et qu’elle l’entretient. Si elle veut s’en séparer, elle a le devoir de trouver quelqu’un qui en fera lui aussi un usage productif et l’entretiendra ou de la recycler totalement.

Dans une société opale, on peut imaginer des partenariats de gérance plutôt que de l’actionnariat. Les bénéfices sont réinjectés dans l’entreprise pour lui permettre d’accomplir sa raison d’être. Les investisseurs investissent dans l’entreprise, car ils croient en sa raison d’être. En cas de coup dur pour l’investisseur, l’entreprise essaiera de l’aider à hauteur de ses investissements.

Une vie locale, mais interconnectée

La vie de demain sera à la fois beaucoup plus locale et beaucoup plus globale

Avec l’augmentation des prix de l’énergie (par consommation totale des énergies fossiles), les économies vont devoir se relocaliser faute de pouvoir financer le transport. Il va y avoir une renaissance des communautés (détruite par la [[révolution industrielle]]) et des travaux artisanaux. Mais grâce à la technologie, interconnexion dans le monde entier. Accès à la connaissance. amitiés internationale et mondiale sans avoir besoin de se déplacer

Désaliénation au travail

Les révolutions actuelles (intelligence artificielle et robotique) vont entraîner une nouvelle vague de chute massive d’emploi, mais pas seulement dans les métiers manuels, mais aussi dans les métiers cognitifs et créatifs. On pourra produire autant en faisant travailler moins de gens. Dans ce monde avec moins d’emploi, chacun sera libre de faire ce à quoi il est appelé plutôt que des tâches très peu enrichissantes.

Avec le stade opale, on fait confiance à l’abondance de la vie. La sécurité de l’emploi nous intéresse moins que la recherche de ce qui fait vraiment sens. On donne du prix à répartir souplement son temps entre les différentes priorités de sa vie.
Notes personnelles : Je ne peux être plus d’accord avec ce passage qui est aussi partagé par Tim Ferris dans La semaine de 4h

Démocratie en société opale

La démocratie va impliquer encore plus les citoyens. La technologie de production participative (crowd sourcing) appliquer au législatif et a l’exécutif. On sera plus à l’écoute de ce que le monde demande plutôt que vouloir appliquer la volonté des citoyens au monde.

Derniers freins au passage à l’opale

Le monde orange a fait prévaloir la science et la modernité sur les traditions. De ce fait les gens encore en ambre s’accrochent d’autant plus à leurs croyances ce qui débouche sur les violences religieuses que nous connaissons aujourd’hui. La vision opale transcende ces deux visions en apportant une spiritualité non religieuse et un réenchantement par ce biais du monde matérialiste orange.

Dans le paradigme opale, une vie bien vécue se mesure sur des paramètres intérieurs (spiritualité, émotionnelle, intuitive) pas extérieurs. On recherche l’unité au-delà de l’ego. On vit sa vie comme un parcours de développement avec confiance en l’abondance sans la peur en la disette.
Note personnelle : c’est l’ode au jeu de Tripp Lanier dans This book will make you dangerous